Коротко
Минди Гарбер, инженер и профессиональный медиатор (выпуск MIT 1982), учит стартаперов вести переговоры по методу «Getting to Yes»: не делить пирог по принципу «я выиграл, ты проиграл», а разбираться в интересах за позициями. Компании чаще гибнут не от технологий и не от денег, а от того, что фаундеры не смогли договориться, и это сжигает интеллектуальную собственность впустую. Её рабочий инструмент один и тот же везде: «круг интересов», куда выписываешь, чего на самом деле хочет каждая сторона, включая противоположную, до начала разговора. Три реальные истории показывают, что подготовка бьёт импровизацию: её маленькая компания приняла первое же предложение большой и сохранила отношения на годы, а студенты, отказавшиеся от медиации, потеряли изобретательницу и её продукт. Сквозная мораль: репутация переговорщика идёт впереди тебя, и одноразовых сделок не бывает.
Главный тезис
Переговоры это не борьба за кусок, а совместное решение задачи: копай под позицию к настоящему интересу, готовься заранее, выписывая интересы обеих сторон, и береги отношения, потому что тех же людей ты встретишь снова.
Ключевые идеи
- 0:43: большинство стартапов гибнет из-за людей и сломанных отношений в команде, а не из-за технологии или денег, и это ведёт к потерянной IP.
- 3:39: есть две школы: win-lose (игра с нулевой суммой, отношения не важны) и коллаборация (двое решают общую задачу вместе), и вся её философия во второй.
- 4:32: сделок «один раз и забыл» не бывает: репутация принципиального переговорщика идёт впереди тебя, человек уйдёт в другую компанию и вернётся.
- 5:02: первое в любых переговорах: понять свои интересы (нужды, цели, надежды, страхи); люди приходят в медиацию, не зная, чего хотят.
- 5:47: за позицией («хочу $500») всегда стоит интерес («починить забор»), а у интереса много решений, о которых ты не подумал.
- 7:51: из «первых вопросов» фаундеров главный: от чего ты отказываешься ради этого (аспирантура, оффер Google), потому что это показывает, откуда человек идёт.
- 8:29: активное слушание с переформулированием («значит, ты делаешь это, чтобы…») даёт обеим сторонам ощущение, что их услышали.
- 9:26: круг интересов: рисуешь окружность, палочку на каждого человека, выписываешь его интересы, чтобы всё оказалось на одной странице.
- 11:57: важно не совпадение навыков сооснователей, а знание, каких навыков у команды нет; два одинаковых инженера могут основать компанию, просто добрать людей.
- 12:38: в founders agreement важнее всего прописать, что будет, если один уйдёт, и что вклады со временем меняются (изобретатель работает много в начале, меньше потом).
- 15:02: если не задать культуру и team agreement заранее, её за тебя создадут первые сотрудники; MIT заставляет писать такое соглашение в первый же день.
- 22:11: юрист советует делать 51-49 вместо 50-50, но 100% реальных фаундеров всё равно 50-50, поэтому им нужны инструменты, чтобы не дойти до суда.
- 52:07: иногда первое предложение и есть лучшее: её CFO сказала «okay» на первую же цифру Big Inc и сохранила отношения на годы, тогда как коллега дожал на один пункт и всё развалилось.
- 40:43: можно упаковать свой интерес в терминах чужого интереса; так сотрудница получила повышение, придя к руководителю с готовой стратегией маркетинг-менеджера.
- 57:53: как только большая компания увидела, что покупатель интересуется её интересами и это общая задача, сделка состоялась, а переговорщица получила повышение.
Почему это важно
Курс идёт в предпринимательской программе MIT, и адресат прямой: студенты, которые вот-вот основают компанию с сооснователем, не проговорив ни зачем каждый в это ввязался, ни что будет при выходе одного. Выигрывает тот, кто готовится и разбирается в интересах: фаундер сохраняет IP и партнёрство, компания сохраняет клиента на годы вперёд. Проигрывает тот, кто импровизирует и дожимает, как студенты из истории с Сандрой, потерявшие изобретательницу, или коллега, чья компания «забрала игрушки» и ушла к другому вендору. За кадром маячат Гарвардская Program on Negotiation, книга «Getting to Yes» и практика медиации как способ вытащить компании из судов, где кормятся юристы, а фаундеры дерутся в зале суда.
Идеи
- Разница между инженером и медиатором: инженер собирает факты и выдаёт оптимальное решение, медиатор помогает людям поговорить так, как они не могли раньше.
- Изобретательница прячет прибор в чёрный ящик и не хочет его никому показывать, хотя снаружи процесс всё равно не виден.
- Студенты не поднимают неудобную тему договора, наивно считая, что «всё само устроится», после того как они докажут, сколько сил вложили.
- Прибор Сандры перерабатывал одну чашку нефти за раз, и она сама не знала, масштабируется ли процесс вообще.
- Круг интересов рисуют и на противоположную сторону: студент прикидывает, что могло бы интересовать Сандру.
- Угадать чужой интерес правильно получается не всегда, даже у медиатора; ответ «нет, это меня совсем не интересует» это тоже полезный шаг.
- Юрист рассказывает про партнёров, подравшихся прямо в зале суда, как аргумент за неравные доли.
- Ход на «маленьком» контракте: не эскалировать выше своего уровня, не звать юристов, держать разговор между двумя людьми.
- В компании из 20 человек между тобой и CEO один уровень, а в 10-тысячной корпорации у другой стороны «конюшня юристов».
- Совет от контакта накануне встречи: выслушать всё, что скажет другая сторона, прежде чем отвечать.
- CFO заранее посчитала, сколько компания может себе позволить вернуть, поэтому «okay» на первую цифру было не капитуляцией, а попаданием в заготовленное решение.
- Личные, не финансовые интересы CFO: не хотеть выглядеть неопытной, не хотеть, чтобы это выглядело как «Давид и Голиаф», где их топчут.
- Договор на 300 страниц всё равно не покроет всего; тот контракт был так расплывчат, что гласил «кто-нибудь как-нибудь посчитает, сколько вы должны».
- Big Inc отменила контракт не из-за качества работы, а потому что резала все контракты из-за собственных финансовых проблем.
- Сотрудница сама сделала Excel, оценила каждую задачу маркетинга по важности 1-2-3 и пришла к руководителю так, будто уже делает эту работу.
- Приём с большой командой напротив: дать десяти прилетевшим из разных городов людям час выйти и договориться между собой, иначе переговоры никуда не пойдут.
- «Согласимся не соглашаться» прописывают в договор заранее, для уровня разногласий, который блокирует бизнес.
- Классификация решений на «одностороннее» (необратимое, обсуждаем долго) и «двустороннее» (сделали, посмотрели, откатили).
- Взять эксперта-консультанта или ментора из MIT venture mentoring как нейтрального арбитра при тупике.
- Партнёры по очереди становятся «тем, кто решает».
- Интерес против позиции: «хочу поднять капитал» это позиция, а зачем он нужен и что даст это интерес.
- То, что тебе почти ничего не стоит, может быть очень ценно для другой стороны, и наоборот; вся суть в обмене такими асимметриями.
- Делиться интересами не значит выдавать уязвимости: «нам нужна эта сделка, иначе 3M обанкротится» ты не говоришь.
- Google «don't be evil» как пример культуры: может, теперь это «быть менее злым, чем остальные», но изначально этика была.
- Чек-ин сооснователей раз в полгода не про то, что делаем, а про то, как работаем вместе как команда.
Инсайты
- Провал стартапа обычно антропологический, а не технический: инфраструктура человеческих договорённостей отказывает раньше, чем продукт.
- Любая позиция это верхушка айсберга; торг сдвигается, только когда стороны спускаются от «что я требую» к «зачем мне это».
- Заготовленное пространство решений превращает переговоры из импровизации в узнавание: ты не придумываешь ответ в комнате, а сверяешь чужое предложение с уже просчитанным диапазоном.
- Отношения это актив с длинным горизонтом, и один выдавленный пункт может стоить дороже, чем весь выигрыш от него.
- Готовность первым назвать интересы, включая чужие, это не слабость, а способ переопределить игру из соревнования в общую задачу.
- Молчание об уязвимости и открытость об интересах совместимы: делишься тем, что двигает сделку, прячешь то, что делает тебя заложником.
- Ценность рождается на асимметрии оценок, а не на дележе фиксированного пирога, поэтому обмен «дёшево мне, дорого тебе» и есть двигатель сделки.
- Правила, записанные заранее, дают язык для трудного разговора и снимают обвинительный тон: спор идёт с договорённостью, а не с человеком.
- Незаполненный вакуум культуры и ролей всегда кем-то заполняется, вопрос лишь, тобой осознанно или сотрудниками стихийно.
- Обратимость решения должна задавать глубину его обсуждения: необратимое обсуждают долго, откатываемое проверяют действием.
- Контракт принципиально неполон, поэтому реальную защиту даёт не объём бумаги, а понимание интересов, которое эту бумагу переживает.
- Дисбаланс власти в переговорах смягчается не силой, а тем, что более крупная сторона тоже несёт репутационные и юридические страхи, которые можно нащупать.
Фреймворки
Три типа переговоров у фаундера: 7:03: (1) между сооснователями на старте, (2) внутри растущей компании между людьми, (3) между своей компанией и другими (вендоры, партнёры, клиенты).
Три «первых вопроса» сооснователей: (1) зачем ты это делаешь, (2) как выглядит успех, (3) от чего ты отказываешься ради этой затеи, третий главный.
Три документа стартапа: (1) первые вопросы, (2) founders agreement (кто чем владеет, вклад, доли, что при выходе), (3) team agreement (культура, роли, как принимаются решения).
Team agreement состоит из трёх частей: 14:36: культура, роли и подотчётность, механизм принятия решений при разногласии.
Позиция против интереса: 6:03: позиция это конкретное требование ($500), интерес это стоящая за ним нужда (починить забор), а между интересом и решением лежит поле опций.
Цитаты
«Most ventures fail because of people issues and are really a failure of the relationships among the team members» (0:43) Большинство стартапов гибнет из-за проблем с людьми и по сути из-за сломанных отношений внутри команды
«As a mediator, you're trying to help people have a conversation that they couldn't have before» (1:30) Как медиатор, ты помогаешь людям поговорить так, как они не могли раньше
«being a principled negotiator is a very important thing. Your reputation will precede you» (4:53) Быть принципиальным переговорщиком очень важно. Твоя репутация идёт впереди тебя
«how can you solve your problem if you don't really even know why it is you're doing things» (5:23) Как ты решишь свою задачу, если даже не знаешь, зачем ты вообще что-то делаешь
«if you don't think about these things, your first employees are going to create the culture for you» (15:02) Если не подумать об этом, культуру за тебя создадут твои первые сотрудники
«never ever let anyone be 50-50. Make it 51-49» (22:11) Никогда не позволяй быть 50 на 50. Делай 51 на 49
«100% of the people that I've ever met are 50-50. So we better give them the tools so that they can avoid you» (22:32) 100% людей, которых я встречала, это 50 на 50. Так что лучше дать им инструменты, чтобы они могли обойтись без тебя
«you can have a 300 page contract, it isn't gonna cover everything you can think of» (44:47) У тебя может быть договор на 300 страниц, и он всё равно не покроет всё, что можно придумать
«please listen to everything they have to say before you respond» (52:07) Пожалуйста, выслушай всё, что они скажут, прежде чем отвечать
«we just agreed to the very first thing they said» (52:58) Мы просто согласились на самое первое, что они сказали
«sometimes the first offer is the best offer» (54:41) Иногда первое предложение и есть лучшее
«the whole thing blew up in his face, the company took their toys and went to another vendor» (53:59) Всё взорвалось у него перед носом, компания забрала игрушки и ушла к другому вендору
«when he saw that she was interested in his interests in helping him and that it was a joint problem to solve, they got the business and she got a promotion» (57:53) Как только он увидел, что она интересуется его интересами, хочет помочь и что это общая задача, они получили сделку, а она повышение
«there might be things that are so valueless to you, but they're valuable to them» (1:00:40) Бывают вещи, которые тебе ничего не стоят, но ценны для них
«you could use it as a weapon, but if you're really trying as a joint problem, you can share your interest» (58:43) Это можно использовать как оружие, но если ты правда решаешь общую задачу, интересами можно делиться
«prepare, prepare, prepare» (1:01:33) Готовься, готовься, готовься
Факты
- Спикер: Минди Гарбер, инженер и медиатор, выпуск MIT класса 1982; помогала запустить компанию по распознаванию речи.
- Ведёт также занятие по медиации дизайн-споров в одном из дизайн-курсов (в транскрипте назван номер «2009»).
- Ментор программы UPOP (undergraduate practice opportunities) в MIT, где студенты в первый же день пишут соглашение о взаимодействии.
- Училась на Program on Negotiation в Гарварде, которую рекомендует; её философия построена на книге «Getting to Yes».
- Также занимается арбитражем (где она сама выносит решение) и вела воркшоп «Helping Small Businesses Avoid Court».
- Кейс Сандры: реальная история из MIT, изобретён дешёвый способ переработки нефти, прототип перерабатывает одну чашку сырья за раз; студенты вышли на конкурс 100K, но письменного соглашения не было.
- Финал кейса Сандры: соглашения так и не заключили, Сандра ушла и основала другую компанию с другими людьми; студенты выпустились и, по словам спикера, состоялись в карьере, компания Сандры «всё ещё существует», но насколько успешна, спикер не знает.
- Кейс Little Inc / Big Inc: контракт с фиксированной стоимостью и правом отмены в любой момент; отмена случилась из-за финансовых проблем Big Inc, а не из-за качества работы.
- Little Inc это компания на 20 человек, Big Inc около 10 000; со стороны Little Inc в звонке были она (сервис-менеджер), CFO и продавец.
- Итог кейса Little Inc: CFO согласилась на первую же названную сумму возврата, отношения продолжились на много лет, Big Inc покупала ещё.
- Коллега спикера из 3M вёл переговоры с IBM, у обеих сторон «конюшни юристов»; сдвиг пошёл, только когда 3M первой начала называть свои интересы.
- Google: приводится как пример компании с этикой «don't be evil»; спикер иронизирует, что теперь это, возможно, «быть менее злым, чем остальные».
- Совет юриста-друга про доли: делать 51-49, а не 50-50; при этом, по наблюдению спикера, все реальные фаундеры делают 50-50.
- У MIT есть собственная книга о том, как писать founders agreement.
- На следующий день по программе запланированы financing night (панель источников финансирования) и сессия по финансовым проекциям для стартапа.
Источники
- Книга «Getting to Yes» (основа философии переговоров спикера)
- Program on Negotiation в Гарварде
- Книга MIT о написании founders agreement
- MIT Venture Mentoring Service (как источник нейтральных консультантов)
- Воркшоп «Helping Small Businesses Avoid Court» (авторский, Минди Гарбер)
- Программа UPOP в MIT
- Джо (соведущий/преподаватель курса, знавший участников кейса Сандры)
Рекомендации
- Пройти Program on Negotiation в Гарварде («I highly recommend»).
- Всё записывать и пересматривать периодически, потому что компании и идеи меняются быстро.
- Проводить чек-ин сооснователей раз в полгода про то, как работается вместе.
- Перед переговорами рисовать круг интересов и на себя, и на другую сторону, а в комнате слушать и ловить новые интересы.
Итог
Переговоры выигрывает не тот, кто дожал, а тот, кто до входа в комнату понял, чего хотят обе стороны, и оставил отношения целыми, потому что этих людей он встретит снова.
